关于“薪酬”“绩效”的个人拙见

集团人力资源部 陈学兵

       目前，绝大多数企业依然面临着薪酬改革与绩效管理的问题，尤其是中小企业显现的更为突出和严峻。成功集团20多年的创业与转型发展，渐渐成为了长治地区民营企业的典型代表，虽未经历众多国有大企业上一轮改制的荡涤，但在长期的创业发展中也遇到了一些问题，特别是在薪酬与绩效管理上，曾试图走出一条属于自身特点的新路子。近日，对于初来乍到的我来说，想的最多的也是薪酬与绩效，意欲以此为突破口解决薪酬与绩效管理存在的问题。
       这两天，我查询了众多相关资料，同时也想借助以往取得的经验，寻找适合成功集团管理的相关制度，但总体上看，生搬硬套地拿来似乎不可能，完全合适的确实不多。大公司的资料比较齐全，关于薪酬绩效方面都是整套方案，倘若机械地照搬，总有一种“两张皮”的感觉。薪酬方面似乎还好一点，各个公司的薪酬方案大同小异，框架基本类似。反观一些大公司，仅仅是多了一些薪酬结构，有基本的岗位基础工资（岗位薪点工资也叫等级工资），岗位绩效工资等，还有项目考核工资，年功工资，保险、福利、奖金，红利、股权等。因此，我整理了一份《薪酬管理制度》。在这份制度中有许多环节的实现还需要在具体的实践中磋商，首先是通过岗位评价，对每个岗位的基本薪酬的确定，等级的划分；其次是薪酬晋升的渠道，当然这要与绩效挂钩；还有福利的多少等。先从岗位的评比做起，根据岗位的工作职责做岗位分析，从各个要素去全面分析每个岗位，包括知识经验、技术能力、身体素质、劳动环境等等，应用因素评分法，对岗位进行评分，得到岗位评分总点数。这也就是每个岗位的价值大小所在。在根据岗位总评分的大小，制作岗位评比系数表和工资等级点数表，进而形成基础薪资部分。
       相对于薪酬来说，绩效确实很难坐在家里闭门造车。绩效大的方向是对员工工作表现的评比，通过公平、公正、公开的评比，让员工能够实现多劳多得，避免不劳而获的现象。绩效管理是一个完整的闭环系统，主要是通过PDCA环节循环往复的操作，占据了人力资源工作的大部分时间，绩效考核只是其中一个显性的环节，却不是最重要的环节。最主要的还是在前期绩效计划，通过岗位分析，利用BSC或者鱼骨图理论，从岗位职责里面梳理出岗位目标，也就是提取绩效指标（KPI）的过程。考核指标内容的提炼将引导员工工作努力的方向。将决定了企业的经营目标方向。提炼的指标要全面，要有主次。然后就是对每个指标权重的衡量，完成标准的制定。
       当然，不是每个岗位的绩效指标都是可以衡量的，可衡量的岗位多是指那些可以直接用数据来说话的指标，比如财务、营销、生产。 而有些岗位的指标确实不能用数据表示，但不表示不能考核。同样也可以考核，这就是绩效考核的另一方面――目标考核法。绩效计划之后，接下来就是绩效沟通，与每个岗位的人员进行交流，达成一致的意见，签订绩效考评表或者叫绩效合同。这个考评并不是一成不变的，也不能强制员工执行，起码所制定的考核指标要让员工参与，考核的目标是否在员工完成的范围之内。考核数据的收集是很大一部分工作量，要有专门的绩效专员或者考评小组来监督执行，同样各部门领导协同参与数据的整理，花费很多的时间。对于成功集团来说，要利用有限的人员去完成工作，把员工的大量时间放在工作上。绩效评比和绩效反馈是绩效考核的重要环节，考核不是为了扣员工的工资，而是为了提高员工工作效率，纠正员工工作的目标方向，从而去为企业实现目标，提供应有的价值。因此从考核得出的数据中，可以看清岗位的价值，员工的价值，以及目标是否正确等等，我们要找出问题，及时更新绩效指标，把控企业在发展中方向。
       关于公司管理上，目前一些成型的大企业在推进新型管理方法，随着互联网+时代的到来，一些企业放弃了从西方引进的各种古板的管理方法，前些年大家都在用制度、流程、绩效、目标去对员工增加岗位限制，这些条款反而约束了员工的发展，让员工变成傻瓜呆板式的工作囚徒，毫无创新思想，只知道按部就班的上班。这就很容易形成一潭死水，没有激情可言，归根结底是因为薪酬分配机制没有吸引力，所以一些大企业就打破传统，华为、小米就是典型代表，员工自主性比较强，创新中求生存，加班加点达目标。这也是大企业在管理制度方面先立后破的时代所需。现在的90后不愁吃穿，不再喜欢被框框条条约束，他们渴望激情，渴望工作游戏化，目标抽象化。时代在变，管理也要跟着变。以上内容只是笔者拙见，虽说笼统，但期望与同仁共同商榷。