阿米巴经营管理模式初探

阿米巴经营是起源并风靡于日本的一种企业经营管理模式，提出者是稻盛和夫。其核心要义是：每一位员工都成为主角，让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，进而实现“全员经营”,充分释放员工潜能,用最低投入获得最大价值。

阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷公司成立五年后，为了保持公司发展活力在1964年独创推行的经营管理模式。何谓阿米巴？阿米巴（amoeba）是一种单细胞生物，俗称变形虫,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定。所以其最大特性就是可以随着环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的的残酷生存条件。

稻盛和夫用它作为组织单元的比喻，把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。每个阿米巴设置组长并以组长为核心进行团队决策，自行制定所在阿米巴经营计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。在阿米巴经营方式下，每个单元可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，以适应市场变化，于是得名“阿米巴经营”。

稻盛和夫把京瓷的1.3万名员工划分从属于1000个阿米巴小组。每个小组平均由13人组成（由于各种工作对人员需要不同，小组成员多的在50人左右，小的只有两三人）。具体工作方式如下:

自从阿米巴经营管理模式创立并成功实践，包括京瓷公司、KDDI以及稻盛主导重建的日本航空，半个世纪以来在全世界遍地开花。特别是2010以后受金融危机海啸余波的影响，中国企业不同程度的陷入了经营困局，从股权激励到合伙人制度，阿米巴模式的经营哲学和管理效率得到推崇。海尔的人单酬合一模式、华为的铁三角模式、韩都衣舍的自主经营体模式、海底捞的赛道平台模式等等，虽然名称不同，都是阿米巴模式为内核的形态。阿米巴经营体系铁三角，经营学是基础，管理学是手段、会计学是工具，这三大模块在“中国化”道路上不断被优秀企业演化并升华。

阿米巴模式划分组建独立完成业务的小组，必须能够独立核算，模式践行“人人都是经营者”理念，在执行中要做到权力下放，但必须贯彻公司的目标和方针，以保证整体战略方向和管理效率。正如传统火车由车头牵引，层层传导效率缓慢，而阿米巴模式如同高铁动车组，每列车厢都有独立的动力系统，整体动能效率大幅提升。阿米巴模式的成熟应用，能够确立与市场挂钩的单元核算制度，培养大批具有经营者意识的领导人才，从而实现全体员工共同参与经营，让个人效益和公司效益都得到最大化的提升。将员工意识由给公司干转变为给自己干，尤其作为团队组长，对自己所管理的阿米巴团队会有强烈的责任感和使命感，他们凭借着自己的意志设定目标、开展经营、创造效益；各阿米巴员工也意识到这是自己的组织，需要发挥潜能，全力以赴提高工作效率降低成本，为自己所在的阿米巴做出最大贡献，获取最大的收益。企业全体员工经过组织划分后，由于责任细化会萌生一种经营自家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断的正能量。

作为脱胎于日本文化基础的现代管理模式，对于中国企业是否有“水土不服”的现象？业界有大量的讨论和实践案例，但形成共识的是阿米巴经营管理模式作为现代管理体系中一种管理方式，有其独特性和适应性。作为一个完整的经营体系，三大核心模块：经营哲学、管理法则、经营会计，企业经营道、法、术的完美结合，导入阿米巴经营模式，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，造成沟通不畅推诿扯皮；也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工身心俱疲组织涣散。

他山之石可以攻玉，归结阿米巴模式在有些中国企业做不好的原因无外乎以下几方面：

一、企业导入的咨询公司资质有限、理论丰富而实操经验极度缺乏。很多企业被不专业的辅导机构所迷惑，忽略了它们的应用场景，实施条件，将其当成管理的 “特效药”。而咨询公司缺乏实操经验，对推行落地过程中出现的问题没有很好的解决办法，不能从企业的实际出发理清头绪，从而顺利推进模式落地并保持体系的稳定健康运行；导致很多企业不仅不能解决任何的问题、反而贻误市场机遇和稳定发展的局面。

二、阿米巴模式不能生搬硬套，机械的拿来主义脱离公司经营实际，没有全面彻底的改革落地，而沦为一种管理和部门核算工具；或者将模式误解为分、算、奖，实质上把阿米巴经营演变为承包经营了，与阿米巴模式所主张的合力共创背道而驰。最终公司只是多了套核算表，员工没有真正成为生产经营的“主角”，让模式运行流于形式。

三、企业组织划分改造后，部门由之前的合作关系变为买卖关系。通过采取市场价格倒推的方式进行部门间的交易定价、定费，各部门工序之间商品移动都形成买卖关系，各部门之间的定价就显得非常关键。需要“单位时间”的财务价值体现，因此大量复杂的财务核算工作要借助相应软件消化。如数据核算不清就会造成内部数据紊乱失序，部门协作不畅，效益评估混乱。

四、阿米巴不仅是物质分配，更是全面薪酬管理与激励机制，这包括四个部分：工资、福利、成长的机会和企业文化。在整个管理过程中是四个方面的均衡平衡体系。企业不能只重视其中一点，如果仅偏重于物质这一块，淡化其他因素，那么模式运行一定会偏离正常的轨道。

“经营之圣”稻盛和夫先生有一段广为传播的名言：是否持有优秀的“思维方式”、“思想”，这决定了我们的人生。企业经营也一样，企业成败要取决于是否具有出色的“思维方式”，即经营哲学。阿米巴经营哲学是阿米巴经营模式得以实施的灵魂，贯穿企业经营的始末。企业在推行阿米巴经营模式的过程中，要始终将阿米巴经营哲学融入其中。虽然每个企业会有自身的特点，企业文化也会有较大的差别，但是经营哲学都必须体现出“敬天爱人”的经营思想，因为企业经营的核心在人心，然后才是在此基础上生发出经营的方法和技巧。只要全体参与人员深入领会模式的精神实质，并按照企业的实际进行长期持续的运行优化，才能真正让阿米巴模式发挥应有作用，让企业持续充满活力效益倍增兴旺发达！